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一个公司的从产品开发（或采购）到销售的过程，按验证方式来划分，主要有三种。
一、客户验证
公司的老大懂（怎么经营）客户，懂市场链、客户链（市场上客户之间的相互影响、攻打次序）。产品开发（采购）的每一个版本，都以能不能打下来下一批客户（开拓下一个市场）为核心检验指标。产品迭代的每一个版本的设计，首先是客户设计与渠道设计（怎么满足新目标客户的需求或痛点）。这个方式，通俗的讲，就是让客户（市场）来验证产品的开发团队（采购团队）的工作成果。这种公司一直都“有钱”（销售额导向）活着，不会冒太大风险，一旦一两个版本卖得不好（产生一定量的亏损），立刻停止开发（采购）止损，然后重新研究客户需求和痛点，研究同类竞品，研究同行的经营打法，看能不能找到下一个做出来销量（销售额）的机会。如果没有，那就裁撤团队，不做了。
二、技术大牛验证
公司的老大懂产品开发（工程或研究）的技术，懂技术链（各种技术与产品之间的刚性因果关系，或者自以为的刚性因果关系）。产品迭代的每一个版本的设计，首先要符合下一个刚性因果关系。如果刚性因果关系还不明确，那就安排研究团队（或自己亲自带领）首先进行技术刚性因果的研究与验证（这也是科学与工程研究探索方面的基本方法）。一旦刚性因果（试验产品）验证成功（包括找小规模市场和客户验证也验证成功），立即安排更大的团队进行产品化开发，之后再安排市场推广、营销体系推动等工作。这种公司经常没钱，但是有技术（有理想）。每次新版本（新产品）开发都是赌博（技术与产品的刚性因果很可能是假的）。一旦被市场验证成功（满足大多数用户的升级性需求或基础性痛点）就可能获得大量用户。但大多数赌博都被市场验证失败了，于是只能用勇气（和理想以及拼命加班）鼓舞着老大自己继续进行技术与产品的刚性因果的研究与探索。如果自己在公司发展壮大的过程中遭受过严重失败和艰难，从而把股份大量卖出去过，导致财务投资人对公司有决定性影响力，那自己在某几个版本被市场验证失败后，自己就会被财务投资人赶走。
由艺术大牛主导的公司的产品（艺术品、文艺作品）的开发（创作）与验证，与上述技术大牛主导的，基本一样。某种程度上来说，技术研究和艺术创作，基本是一样的。
这方面多说一下，就像不能指望画家拼命加班就能创作出来更牛的画作，不能指望作家拼命加班就能创作出来伟大文学作品，不能指望音乐家拼命加班就能创作出来伟大音乐作品，因为创作伟大作品需要积累艺术灵感，类似的，让技术研究团队拼命加班，996，也很难研究出来领先的科研成果，因为技术研究同样需要灵感，而拼命加班是破坏灵感的产生的。
但如果只是进行工程性的重复工作，或者模仿性工作的，也就是让用户来验证自己工作成果的（前述的第一种），确实可以用拼命加班来努力提高迭代速度，用速度甩开竞争对手，获得客户的更多合作机会，以及同等成本下的更多试错机会。
三、产品经理验证
公司的老大既懂市场链、客户链（可以本人亲自经营客户，打成销售冠军），也懂技术链（可以本人亲手进行技术研发，做出来行业领先产品）。公司的市场路线、产品路线、技术路线，有比较清晰的规划和稳定性，并且自己能亲自领导执行达到预期结果。产品迭代的每一个版本的设计，在目标客户（目标市场）选择与技术（产品）刚性因果方面，反复衡量，非常谨慎慎重的做选择，也就是在（经营）收入与风险（技术冒险）之间做好平衡与把握，或者说在比较保险的、有限的利润空间里，能完成比较大一点的、领先市场的技术与产品升级（与冒险）。某几次技术与产品升级（冒险）的成功，推动的市场（份额）的扩大、销售额与利润增加，让公司逐步拉大与竞争对手的差距，可以进行更多研究与冒险，保持相对比较好的正向循环能力与抗风险能力。
文艺市场的产品经理，与此类似。
面向消费市场的产品经理，除了懂市场，懂技术，还需要懂艺术（艺术与情感是真正打动消费者的东西）。
这种产品经理也可以用伟大来形容，不容易出现。在他的职业巅峰期，所带领的公司是市场上的主导力量。